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业务支撑是做什么的

发布时间:2021-01-22 07:33:54 阅读: 来源:钢套钢直埋保温管厂家

最近培训、演讲的安排比较多,一场场下来,自己也很辛苦,听的人也有些云山雾罩。面对纷繁复杂的局面,我觉得有必要回归到一个问题上:业务支撑是做什么的?对这个问题的回答,衍生出很多很多有趣的事。

有人说,业务支撑就是计费

有人说,业务支撑是做业务支撑的,给业务做支撑

有人说,业务支撑是做运营支撑的,给运营做支撑

有人说,业务支撑是做运营的

有人说,业务支撑是给业务部门做支撑的,应该以满足业务需求为首要目标

有人说,业务支撑是做IT的,是运营商与IT技术结合最紧密的部门

有人说,业务支撑是个运维部门,应该以降低成本、稳定为第一要务

资源是有限的,肯定不能什么都做,所以应该基于业务支撑的定位,来考虑资源的投入方向和原则,来规划设计演进路径,来解决最紧迫的问题,来作出合理的承诺。那么聪明的,请告诉我,业务支撑是做什么的?不能真的象广告里说的“三里屯village”,什么都是,什么都不是吧。

有的人认为,业务支撑就是计费。这也难怪,业务支撑部门就是从当年的计费部门发展起来的,所以自然而然地理解,业务支撑不过是换的新马甲,本质还是计费。持这种观点的一般都是老资历的同志,甚至领导,和业务支撑的接触少,没有看到业务支撑这些年的发展,缺乏这个专业对企业价值的深刻体会,所以让他们理解业务支撑,很难;让他们明白业务支撑专业与传统通信行业的差异,则更难!

有的人认为,业务支撑就是给业务做支撑的,名字就是这么起的嘛。这样理解业务支撑的同志,往往把业务支撑看作业务部门的从属单位,业务部门怎么说,支撑部门怎么做。如果支撑部门说做不了,那就是系统太烂,或是支撑部门能力弱。业务上不了线,或者系统出了问题,就是业务支撑部门的主要责任。而持这种观点的人,往往多是围绕某个业务、某个产品、某个管理领域,而没有更多地从企业全局来思考。这就难怪他关注的仅是某个业务的支撑能力,而忽视业务支撑对整个企业的价值和作用。

比较接近事实的观点,应该是业务支撑是给企业的运营做支撑的。传统电信运营商的运营支撑系统,主要说的是网管,那时运营的核心是保障网络的稳定运行,因此运营支撑很大程度上是说网管。但是,现在的运营商,越来越多的是围绕客户和围绕产品两个核心开展运营;而产品也不再是网络直接提供的,而是经过业务部门利用业务支撑系统来包装和整合的。因此,业务支撑系统实质上是支撑运营的平台,这种运营不仅是针对单一业务的,更包括多业务之间的。业务支撑前端面向分散的、多元的、各自独立而又存在交叉的业务部门;后端面向的则是分立的、标准化、规范化刚性运作的网络、计划、财务等部门。凡是别的部门不愿意改的,往往改动的需求就交给了业务支撑部门。这还不能说明业务支撑是在为企业的运营做支撑么?

这还不够,业务支撑部门不仅需要发现问题,还需要提出解决问题的建议和方案,在很大程度上,已经超越了IT支撑部门的定位,在做一些应该由企业的业务部门或者说运营部门(如果存在运营部门的话)完成的工作。比如,在业务设计时有多少建议是支撑部门提出的?有多少与其他业务的矛盾、冲突是业务支撑人员发现的?企业内部谁在主动地制定和推进跨部门的流程(业务流程甚至管理流程)?甚至谁在做业务规划?如果业务支撑部门仅将自己定位于支撑,它完全可以只接受最终的需求,有问题打回去,没有必要参与确定运营流程和规则的工作,更不必提出建议。可请问我们的业务部门:事实是这样么?事实上,业务支撑部门已经很深地参与到运营里面去了,甚至成了运营商内部和运营结合最紧密的部门。

业务支撑是给业务做支撑,还是给运营做支撑,还是自身就是一个运营管理部门,各有各的观点和理解。那么,这个部门应该关注的首要目标又是什么呢?

这次我倒过来写。

有的认为,业务支撑是个运维部门。如果将运维作为首要目标,那么首先就要界定维护的范围和责任,就要将系统的边界、功能、职责说清楚,将维护的目标、指标定义明白。大凡持这种观点的人,会尽量收缩业务支撑系统的范围,把说不清楚的推出去,尽可能将系统标准化,创造一个以降低成本、稳定为第一要务的系统生态环境。

怎么降低成本?标准化、集中采购、集中化,等等,都是很好的手段,可以降低采购成本、维护成本。越标准的东西,越规范的东西,就越容易把成本降下来;反之,越个性化、定制化的,越复杂多变的,就越是贵。如果所有的业务支撑系统实现的需求是一样的,那么就可以统一开发一套系统,在各地安装就行了;甚至可以做到全国建一套系统。这样就可以将业务支撑系统产品化,而产品化的前提是标准化,产品化的结果是开发和维护成本都产生进一步压缩的空间。

稳定的大敌是什么?是变化。一旦出现变化,就容易出现不稳定因素,要以稳定为目标,就应该减少系统变动的频度和幅度,一切按照规范化的模式来操作。一个月升级一次都属于频繁的了,你没有看到交换机等网络设备升版是多么大的动作,全网升级啊,伤筋动骨,所以你业务需求再紧,也要根据维护部门的操作维护规程,按部就班地执行,否则仓促行事,出了问题,算谁的?

还有的认为业务支撑部门是IT部门,就应该更多地关注IT技术,尤其是新技术。电信运营商是规模巨大的企业,对于世界顶级的IT设备供应商和软件厂商来说,高科技新产品都希望通过电信行业的应用,在树立口碑和形象的同时,给自身带来经济回报。因此电信运营商周围有无数的厂商围着转,IT的高科技、专业性虽容易让领导、决策者和一些技术人员望而却步,但对于某些热爱科技发展的同志们则有了用武之地。这样的业务支撑部门心态是扩张性的,希望不断增强自身的IT实力;但是,诚然新产品的应用对IT产业发展是好事,但是作为运营商的一员,如何考虑过这些产品的购买和应用,给企业带来的价值和作用呢?换句话说,业务支撑部门首先是公司里的一个部门,业务支撑系统也不应该是高科技产品的试验场,所以要慎重考虑新科技可能带来的风险,以及新产品的运用给企业带来的实际价值到底是什么、有多大。

有网友说业务支撑部门首先要考虑的是支撑,我个人赞同这个观点,业务支撑部门的首要任务是满足业务部门和公司运营的需求。基于这样的出发点,我们就应该对需求说“YES”,对业务部门的创新感到兴奋而不是反感——因为这又是我们发展和成长的好机会;当公司对业务支撑有新要求的时候,我们应该义无反顾、想方设法、尽快地满足,因为这是我们的使命。也许这么做会让业务支撑部门吃亏,但是如果这种吃亏换来的是企业的发展,那么从整体来看,业务支撑的付出是值得的。这种情形下,业务支撑部门也是扩张性的,在不断承担新的功能、要求和责任的同时,自己也必然不断壮大和发展。只是这么做,作为部门的领导是要承担风险的——如果为了支撑企业的发展,自身的稳定性出了问题,恐怕个人是要付出牺牲的。

在现实中,这三种认识并不是绝对对立,而是多目标的组合。但是,将什么目标作为首要目标;如何在发展主要目标的同时确保均衡稳定的发展;当出现目标的冲突时如何判断和决策,就是考验业务支撑部门、组织和人员的关键了。也许正是缘于这方面的差异,才导致了今天IT支撑系统状况和发展空间的差别。

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